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衛浴是一個傳統的配套行業，跟房地產直接相關，所以，現在整體行情并不算太好。
但是，正霸衛浴是近幾年來在衛浴行業中增長最快的企業之一，在鋁合金衛浴的細分領域排名前列，跟多個知名衛浴品牌達成了過億的合作。
那么，他們是怎么達成的呢？未來又如何去發展？借助于今天的單仁行，我把走訪的收獲和交流跟各位做個分享。
我在正霸衛浴的工廠，看到他們太空鋁花灑套裝的生產工藝，這也是他們目前的核心產品，占到公司絕大多數營收。
在衛浴行業中，花灑只是其中一個細分品類而已，而且普遍客單價不高，為什么正霸能取得不俗的成績？
他們把芯片和傳感器放到淋浴面板中，把每一個面板都用CNC中心進行精密加工，既能用鋼琴按鍵控制不同的模式，又做了溫度數顯，可以讓用戶自己精準掌控水溫。
同時，他們把鋁材用陽極氧化的工藝進行了深層處理，在保持重量，耐用的特點后，又提升了產品的表面硬度、耐磨度和使用壽命，不會像一般鋁材一樣用久了就會發烏。
另外，他們還在產品設計上下了一些功夫，針對用戶不同的用水需求，設計了多個出水口，這也就形成了自身在同類產品當中獨特的競爭優勢，用戶也愿意多花點錢去購買這樣兼具美觀、智能的產品，從而拉動了整體的客單價。
其實，在我們對單仁牛商學員的整體調研中，發現今天很多傳統領域的產品在不改變核心工藝的基礎上，結合用戶實際的使用場景，在解決方案中增加智能化的功能，提高產品的易用性，并且，重新針對外觀進行設計，都能使得產品煥發新的活力，并且帶來更高的毛利。
這也是一個大的趨勢，今天是智能化時代，在同一個場景當中，我們要盡可能把用戶不同的需求進行集中式滿足，借助于芯片和AI，把原來一個功能對應一個產品整合為一體化的解決方案，盡量讓用戶能夠解放雙手。
另外，我們也認為，雖然今天的用戶會強調性價比，但性價比不是說價格越低越好，而是超出預期的滿足就行。
如果品質得到了升級，體驗得到了滿足，用戶同樣愿意用相對高的價格去購買更好的產品。
當然，正霸過去一直都是給品牌商做貼牌代工業務包括一些定制化業務，當他們有了不錯的增長之后，老板鄭總就問我，未來有沒有可能去到終端市場，也就是在C端發展自己的品牌？
我的答案很明確：從目前的發展來看，依然要堅定的以B端為主，即使未來有機會去做C端，也不要用正霸的品牌去做。
第一、我們需要先看本身行業的規模和特征，同時去橫向對比不同市場的發展狀況，我們要相信，我們碰到的問題，別人也可能遇到過，解決過。
以衛浴來說，中國目前是全球最大的衛浴產品生產國、出口國和消費國，2024年，中國衛浴行業的市場規模達到了4674億。但是，中國市場規模極其分散，企業數量眾多，但真正能夠占據領先地位的企業寥寥無幾，像中國最大的衛浴企業叫箭牌家居，2024年，他們的衛浴營收也只有71億。
我們橫向對比一下，美國最大的衛浴企業叫科勒，2024年營收536億，日本最大的衛浴企業叫驪住，2024年營收436億，即使是日本第二名的東陶（TOTO）也有340億。
他們全部都是從B端開始，做項目配套，如果仔細去翻看他們的業務，像驪住核心的業務是住宅業務和翻新業務，這都是做的2B的配套和定制化項目。
所以，他們都是當自己在B端市場站穩腳跟后，才會分化出不同的品牌去打C端市場。
就像科勒分化了眾多的品牌，特別是按照不同的場景和細分品類成立垂直品牌，分別去打不同的目標群體，制定不同品級的產品組合。
所以，正霸衛浴完全可以把現在的業務再繼續往前去走，包括走到海外去，這個戰略方向不能變。
正霸衛浴除了在溫州有工廠之外，他們也在貴州投了1個多億興建了生產基地，規模有240畝。
那么，我們就得考慮，是B端來的生意能夠滿足未來的產能要求和固定成本，還是C端零售能夠去滿足呢？
C端零售難以預測，并且要在終端市場進行大量的市場教育和用戶爭奪，它一定還要更多的投入。
那么，對于像正霸這樣的企業來說，接下來應該是增加人員配置和投入，包括在網絡進行推廣的預算，把資金投入到回報率更高的地方，利用互聯網，特別是短視頻來實現更大的品牌推廣和業績增長。
當正霸把全域營銷模式跑通了，把團隊練好了，把業務做到一定的規模和穩定性，那么，按照中國衛浴的市場分析來說，那個時候再去考慮做其他的品牌去到終端，也會比現在更具優勢。
就像我經常跟學員說，做生意就是一個做連續性投資的游戲，我們要時刻清楚，錢花在哪里會有更高的回報，要花在刀刃上，還是把錢花在了刀把上了呢？
特別是當企業的固定資產、人工、房租，這些都是固定成本產生的時候，我們只要增加一些營銷團隊的規模，特別是全域營銷團隊投入，再增加一些廣告投入，或者某些關鍵人員，就可能產生更大的收益，產生更高的利潤，那為什么不堅定的追加投入呢？
特別是當我們很多網上來的客戶，未來還有復購的時候，它的后續獲客成本基本上就等于0了。
所以，很多中小企業到了某個階段就產生瓶頸的原因，就是對關鍵投入拿不準，不敢拍板，或者是把錢投錯了地方。
正霸目前的核心產品雖然是太空鋁花灑，但實際上，真正的核心能力并不是花灑這個表面上的產品，而是能夠生產出好產品背后的原點能力。
也就是正霸過去這么多年擁有完整的生產流程、廠房和對鋁進行深度處理的工藝。
像正霸的CNC機器和陽極氧化加工設備有幾百臺，每一個材料都要進行高精度的處理，這在其他同類企業里比較少見。
如果只是把花灑作為企業核心往前推，或者是未來成為一個做花灑的企業，那其實就多少有點浪費了自己的原點能力，就像明明擁有做100億的能力，但只做了10個億就不動了。
實際上，正霸有自己獨特的工藝和品質，有好的設計風格和造型，他們可以造花灑，也可以把這種能力，賦能到衛浴各個品類當中，逐步把品類做齊全，做豐滿。
只有把這種核心能力，在未來的產品系列當中逐步呈現出來，才能更好顯示自己的核心優勢。
而且，從全域營銷的角度來說，依托于原點能力，沿著技術的經線和市場需求的緯線出發，同一個品類可以延伸到不同的應用場景。
就像花灑可以用在住房配套，那能不能改變一下設計，做好分類，把它延伸到酒店、公寓、民宿各個場景當中呢？
一定是可以的，只要我們借助于短視頻內容，在全域多平臺針對特點的對象，特定的場景設立自己的賬號，進行內容的反復觸達，完全可以把業務開展到不同的市場，觸達到不同的精準用戶。
所以，我想，對于像正霸以及更多的中小企業來說，當我們找到自己的核心能力，定位一個利基市場之后，就需要不斷做精做深，先把細分領域做齊，借助于智能化去提升自己的解決方案，給客戶帶來更好的體驗。
然后，我們再增加不同的應用場景和客戶類型，鍛煉團隊的能力，再逐步布局更大的領域，甚至是跨領域去服務更多的人群。
未來有一天能夠讓產品的研發、營銷、運營鐵三角同時做到位，那么，企業的持續增長就有了保障。
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